Captar y fidelizar talento en hotelería:
Alejandra Jato es diplomada en Turismo y realizó un posgrado en Dirección de Empresas Turísticas. Empezó su trayectoria en el sector, primero en restauración y más tarde en una central de reservas. Finalmente, llegó a los hoteles donde fue creciendo profesionalmente desde recepción al área comercial, hasta ocupar cargos de dirección en varios centros.
Fue en ese momento, liderando equipos, cuando empezó a interesarse por el área de recursos humanos. Observó de cerca muchas carencias estructurales y oportunidades de mejora, especialmente en cómo se gestionaba el talento dentro del sector. La pandemia supuso un punto de inflexión: decidió reorientar su carrera hacia los RR. HH. con la intención de aportar una visión más operativa y realista, desde la experiencia en terreno.
¿Cuál es el mayor reto que enfrentan hoy los hoteles a la hora de captar talento cualificado?
El mayor reto al que nos enfrentamos es, sin duda, volver a poner a las personas en el centro. En hotelería, las personas no son solo una parte del servicio: son el servicio. Se trata de una industria basada en las experiencias, y quienes las generan son los profesionales que están en contacto directo con el cliente. Por eso, debemos hacer un cambio profundo de mentalidad en cuanto a la forma en la que se gestiona el talento.
Es prioritario ofrecer condiciones laborales más humanas: turnos amables, respeto por las horas de descanso, salarios competitivos y un mayor equilibrio entre la vida laboral y personal. Además, es necesario romper con la imagen que arrastra el sector desde hace años, acentuada tras la pandemia, de que la hostelería es precaria e inestable. Eso ha hecho que muchas personas hayan salido del sector y que nuevas generaciones no lo vean como una opción atractiva.
Para revertir esta situación, es imprescindible que cada hotel, ya sea independiente o parte de una cadena, trabaje en políticas de atracción y fidelización que incluyan planes de carrera, formación continua, programas de bienestar y una cultura de empresa alineada con los valores actuales del mercado laboral. Hoy, más que nunca, debemos volver a enamorar a nuevas generaciones con un sector que, hasta hace poco, se vivía con pasión y vocación.
¿Qué canales o estrategias están siendo más eficaces actualmente para atraer candidatos en el sector hotelero?
Uno de los elementos clave es trabajar de manera constante en la marca empleadora: no solo tenerla, sino saber comunicarla. En ISPROX, acompañamos a nuestros clientes ayudándoles a construir y proyectar esa imagen como empleadores atractivos, lo que hoy en día es esencial para atraer perfiles cualificados.
También cuidamos especialmente la experiencia del candidato. Desde el primer contacto, buscamos que el proceso de selección sea transparente, respetuoso y positivo. Esto no solo mejora la percepción de la empresa, sino que aumenta significativamente las posibilidades de éxito en la incorporación.
En cuanto a los canales, cada proceso debe ser tratado como único. Analizamos las necesidades del perfil a captar y definimos la estrategia más adecuada, combinando portales generalistas y especializados, escuelas de formación profesional, universidades y escuelas de negocio. También trabajamos con redes de contactos locales, algo fundamental cuando se trata de hoteles situados fuera de grandes núcleos urbanos.
Conocer el mercado laboral de la zona y entender bien el contexto del cliente nos permite acceder a talento más alineado con la cultura de cada establecimiento.
¿Qué tan importante es la marca empleadora en el sector hotelero? ¿Qué acciones concretas pueden hacer los hoteles para mejorar su atractivo como empleadores?
La marca empleadora se ha convertido en un factor diferencial para captar talento. En un contexto donde la demanda de profesionales cualificados supera la oferta, que una persona perciba a un hotel como un buen lugar para trabajar puede marcar la diferencia entre atraer o perder a ese candidato.
Para mejorar su atractivo, los hoteles deben trabajar en varios ejes. Primero, la reputación interna y externa, que incluye la satisfacción de los empleados actuales, la calidad del ambiente laboral, y cómo se percibe la empresa en el sector. Segundo, una propuesta de valor clara y coherente, que combine salario, beneficios, oportunidades de desarrollo y un propósito inspirador.
Por último, cuidar la experiencia del empleado desde el momento en que aplica, durante su onboarding, y a lo largo de su recorrido en la empresa. Para ello es esencial tener un liderazgo cercano, realizar encuestas de satisfacción, dar seguimiento individualizado y fomentar una cultura de escucha activa.
Cuando todo esto se comunica de forma transparente, no solo se logra atraer al mejor talento, sino que se fideliza y se reduce la rotación, con el consiguiente ahorro en costes de selección y formación.
Alejandra Jato es diplomada en Turismo y realizó un posgrado en Dirección de Empresas Turísticas. Empezó su trayectoria en el sector, primero en restauración y más tarde en una central de reservas. Finalmente, llegó a los hoteles donde fue creciendo profesionalmente desde recepción al área comercial, hasta ocupar cargos de dirección en varios centros.
Fue en ese momento, liderando equipos, cuando empezó a interesarse por el área de recursos humanos. Observó de cerca muchas carencias estructurales y oportunidades de mejora, especialmente en cómo se gestionaba el talento dentro del sector. La pandemia supuso un punto de inflexión: decidió reorientar su carrera hacia los RR. HH. con la intención de aportar una visión más operativa y realista, desde la experiencia en terreno.
¿Están los hoteles preparados para captar talento joven y digitalizado? ¿Qué buscan hoy los profesionales más jóvenes al considerar un empleo en hostelería?
Estamos en plena era de la digitalización, y los jóvenes profesionales llegan con un dominio muy elevado de estas herramientas. Es importante que el sector hotelero no se quede atrás y empiece a implementar soluciones tecnológicas que automaticen procesos repetitivos o administrativos (como gestión de reservas, check-in, facturación, limpieza o averías).
Esto no solo mejora la eficiencia operativa, sino que reduce el estrés y permite a los equipos centrarse en lo que más valor aporta: la atención al cliente.
Por otro lado, los jóvenes valoran profundamente aspectos como la comunicación transparente, el buen ambiente laboral, el reconocimiento del desempeño y, sobre todo, el equilibrio entre la vida personal y profesional. También esperan oportunidades de desarrollo profesional y una cultura que promueva el bienestar y el propósito más allá del salario.
Los hoteles que sepan adaptarse a estas nuevas expectativas serán los que logren conectar con el talento emergente.
¿Qué papel juegan los valores, la cultura organizacional y la propuesta de valor para el empleado (EVP) en el proceso de atracción de talento?
La cultura organizacional y la propuesta de valor son pilares fundamentales. Ya no basta con ofrecer un contrato y un salario competitivo. Hoy, el talento, y especialmente el más preparado, tiene opciones, y elige trabajar en empresas cuyos valores estén alineados con los suyos.
En este sentido, la propuesta de valor al empleado (EVP) debe incluir compensación justa, beneficios atractivos, posibilidades reales de desarrollo profesional, una cultura basada en el respeto, y un equilibrio saludable entre vida y trabajo. Además, debe existir un propósito organizacional que inspire, que dé sentido al trabajo diario y que se viva realmente en el día a día, no solo como un eslogan.
Para que esto funcione, hay que hacer un ejercicio de introspección y diagnóstico: entender qué buscan los profesionales actuales, estudiar a la competencia y construir una EVP sólida. Pero tan importante como diseñarla es saber comunicarla tanto a los empleados actuales como a los futuros candidatos.
¿Existen diferencias claras entre la captación de talento para cadenas hoteleras grandes versus hoteles independientes?
Sí, y son bastante notables. Las cadenas hoteleras suelen contar con estructuras más robustas y con departamentos específicos de RR. HH. que les permiten desarrollar políticas más amplias y con mayor capacidad de implementación. También tienen mayor poder de marca, lo que las hace más visibles y atractivas en muchos procesos de selección.
En cambio, los hoteles independientes, especialmente los pequeños o familiares, a menudo no tienen personal dedicado a la gestión del talento. En muchos casos, es la gerencia o la propiedad quien asume esta función, lo que limita las posibilidades de diseñar y aplicar estrategias sostenidas de atracción y fidelización.
Además, estas estructuras más reducidas obligan a los empleados a desempeñar múltiples funciones, lo que puede dificultar la organización de turnos y generar sobrecarga si no se gestiona bien. Los planes de carrera suelen ser limitados o inexistentes, lo que también puede dificultar la fidelización del talento.
Aun así, los hoteles independientes pueden ganar mucho terreno si apuestan por un estilo de gestión más cercano, una cultura organizacional fuerte, y una comunicación abierta con sus equipos. Escuchar a los colaboradores, darles protagonismo en las decisiones y cuidar su bienestar puede marcar una gran diferencia.
¿Cómo pueden los hoteles diferenciarse de otros sectores que también están compitiendo por el mismo talento, como el del retail y la logística?
La clave está en profesionalizar el sector y actualizar las condiciones laborales. Retail y logística han avanzado mucho en flexibilidad, compensación y planificación de turnos, y esto hace que muchos perfiles opten por esos sectores en lugar de la hotelería.
Para competir, es imprescindible que los hoteles mejoren la planificación de horarios, ofreciendo mayor estabilidad y previsión. Siempre que sea posible, hay que evitar modificar los turnos del personal fijo y, en su lugar, contar con personal extra en picos de ocupación.
También es vital que los precios del servicio estén bien calculados para permitir márgenes que no comprometan las condiciones laborales. No se puede seguir sacrificando la rentabilidad a costa del bienestar del equipo.
Por último, debemos apostar por una cultura más alineada con modelos europeos: horarios razonables, respeto por los días de descanso, más formación, más desarrollo profesional, y una mayor valoración del trabajo que realiza el personal. Todo esto contribuirá a recuperar la vocación que tanto caracterizó a este sector.
