Desde tu experiencia en ISPROX, ¿cuáles son las principales “grietas” que observas hoy en el rol del mando intermedio dentro de las empresas coruñesas?
Una de las principales grietas que se observan es que el rol de mando intermedio ha dejado de despertar interés para ocuparlo. En numerosas empresas de la zona, particularmente en pymes, se considera un puesto que está en desventaja respecto a otras posiciones dentro de un organigrama jerárquico. Son puestos con mucha responsabilidad, ya que asumen buena parte del peso operativo y están expuestos a una gran presión, pero con escaso margen de decisión real.
Se espera que actúen como vínculo entre el equipo y la dirección, aunque no siempre se les provea de herramientas, autoridad o reconocimiento adecuados, aspectos que generan una sensación de frustración y desgaste. La falta de reconocimiento por parte de la empresa también es uno de los aspectos más críticos: en muchas ocasiones se convierten en meros “transmisores” de órdenes, sin que se valoren y tengan en cuentan sus aportaciones.
Este perfil tiene que encontrar el equilibrio entre lo que demanda la alta dirección con las expectativas de los equipos, y no siempre se les proporciona la formación en habilidades de gestión, liderazgo o resolución de conflictos necesaria, lo que hace que el trabajo sea aún más complicado. Todo ello refuerza la percepción de una posición poco atractiva a largo plazo.
¿Qué impacto tiene la falta de liderazgo intermedio sólido en la productividad y la cohesión de los equipos en A Coruña?
El efecto es inmediato, tanto en productividad como en la cohesión grupal. Cuando esa figura no está presente o no ejerce su función de forma efectiva, los equipos se desorientan, las decisiones tardan más y la comunicación se vuelve más difusa.
Esta situación provoca retrasos en el inicio de los proyectos y confusión en la distribución de tareas, lo que desemboca en una desmotivación generalizada, puesto que los empleados no tienen una figura de referencia clara en la que puedan apoyarse. Además, la falta de gestión de conflictos por parte de los mandos intermedios puede convertir pequeños malentendidos en problemas mucho más serios, lo que afecta aún más al ambiente laboral.
Como consecuencia, muchos de esos conflictos acaban escalando a dirección general, generando cuellos de botella en los procesos. En paralelo, se dan circunstancias en las que se sobrecarga de manera excesiva a los mandos y se deja demasiado peso en perfiles junior que todavía no están listos, lo que influye negativamente en la productividad, la cohesión del equipo y la retención del talento.
¿Consideras que las empresas coruñesas están invirtiendo lo suficiente en desarrollar a sus mandos intermedios? ¿Qué les falta?
Pienso que se está tomando cada vez más conciencia, pero todavía queda camino por recorrer para estructurar mejor ese desarrollo. En ocasiones la experiencia técnica es el criterio primordial de promoción en muchas compañías y, aunque esto es importante, no siempre es suficiente.
Las organizaciones se suelen centrar en habilidades técnicas y olvidan que competencias como liderazgo, gestión de equipos, resolución de problemas y toma de decisiones son fundamentales. Se requiere formación en gestión de personas y espacios para el mando intermedio, así como acompañamiento, para que puedan desarrollarse sin sentirse solos en su rol.
Cuando no reciben el apoyo adecuado se genera una falta de confianza en decisiones estratégicas difícil de reconducir. Para evitarlo, se debería invertir más en programas de formación continua que permitan a estos perfiles no solo adaptarse, sino crecer en su puesto, beneficiando a largo plazo tanto a las personas como a la organización.
¿Cuáles son las competencias que más cuesta encontrar cuando desde ISPROX se busca un perfil de mando intermedio en la provincia?
Lo más complicado a la hora de buscar perfiles de mandos intermedios es encontrar un equilibrio entre la competencia técnica y las habilidades de gestión. Es un verdadero reto dar con personas que puedan coordinar equipos, manejar conflictos y asumir responsabilidades sin sentirse abrumadas.
A menudo encontramos candidatos que tienen una gran capacidad técnica, pero con carencias a la hora de coordinar y liderar equipos. La capacidad de comunicarse de manera clara y eficaz y ser autónomo en la toma de decisiones desde un punto de vista responsable son competencias clave que no siempre se encuentran.
Además, es un puesto complejo, por eso, muchos profesionales prefieren optar por funciones más técnicas o ascender a niveles más altos de la jerarquía. La posición intermedia debe enfrentarse a decisiones difíciles y gestionar relaciones complicadas, teniendo que lidiar con un alto nivel de estrés emocional, lo que dificulta aún más la identificación de perfiles adecuados.
LA ENTREVISTADA
Marta MartínezTalent Acquisition Manager en ISPROX
Diplomada en Ciencias Empresariales y Relaciones Laborales con Máster en Dirección y Gestión de RRHH, Marta lleva más de 10 años ofreciendo servicios globales de Recursos Humanos con experiencia generalista y multisectorial, donde ha acompañado a empresas en la gestión y desarrollo de personas.
La experiencia de haber sido directora de oficina en la provincia de A Coruña y directora comercial de Galicia le ha brindado una visión integral del sector de los RRHH en la región, combinando gestión, estrategia y conocimiento del mercado local.
¿Qué señales suelen indicar que una organización tiene un problema en su capa de liderazgo intermedio, aunque no lo reconozca abiertamente?
Existen señales claras que indican que algo no está funcionando bien. Una de las más evidentes es la alta rotación de personal, especialmente en posiciones clave, cuando los empleados no sienten que cuentan con un buen liderazgo intermedio.
También es común ver una comunicación deficiente entre los diferentes niveles jerárquicos cuando los mandos intermedios no gestionan correctamente la información. Si los mandos solo actúan como “transmisores” de órdenes sin capacidad de mediar, la comunicación se fragmenta y los equipos se sienten desinformados o desconectados.
Por último, la falta de cohesión dentro de los equipos es otra señal clara de que el liderazgo intermedio está fallando. Cuando no hay una figura que guíe y una, la productividad, la moral y el ambiente laboral se ven seriamente afectados.
¿Cómo influye la digitalización y el cambio generacional en las responsabilidades de estos perfiles dentro de las empresas locales?
Tienen un gran impacto en las empresas locales. La digitalización ha transformado por completo la forma en que trabajamos; hoy en día, el mando intermedio no solamente se encarga de gestionar tareas, también tiene a su cargo las expectativas, la diversidad generacional y las nuevas modalidades de trabajo.
Esto requiere de una constante adaptación, aprender nuevas competencias tecnológicas y estar siempre preparado para gestionar el cambio. Al mismo tiempo, los mandos intermedios deben tener la capacidad de conectar con generaciones diferentes, ofrecer un estilo de liderazgo más empático y fomentar entornos de trabajo colaborativos.
Este nuevo escenario hace que el rol sea mucho más complejo y exigente que antes, lo que a menudo genera resistencia por parte de aquellos que ya se sienten abrumados por las responsabilidades tradicionales del puesto. Sin embargo, es importante entender que estos cambios también abren nuevas oportunidades para transformar la forma en que se lideran los equipos, lo que puede ser muy positivo si se gestiona bien.
La digitalización requiere una adaptación continua, mientras que el cambio generacional pide mayor cercanía, retroalimentación y sentido.
¿Qué prácticas de selección o promoción interna están contribuyendo a ampliar esa brecha en lugar de cerrarla?
Promocionar sin prepararse es una de las principales. Promover a un buen técnico con una excelente trayectoria profesional sin ofrecerle capacitación ni apoyo normalmente termina en frustración, y esto impacta directamente en su rendimiento y en el de su equipo.
También sucede cuando se elige únicamente por la urgencia, sin considerar si esa persona tiene la capacidad de gestionar los retos del día a día ni aclarar adecuadamente las implicaciones del rol y el posible recorrido que pueda seguir dentro de la compañía.
Esta falta de reflexión en el proceso de selección y promoción contribuye directamente a que la brecha en el liderazgo intermedio se amplíe.
¿Qué tipo de formación o acompañamiento consideras más efectivo para fortalecer a quienes ocupan estos roles clave?
Considero que lo más efectivo es la combinación de capacitación práctica en la gestión de personas con un acompañamiento real que les permita hacer frente a los desafíos de su puesto.
A menudo, el mando intermedio no solo necesita saber qué hacer, sino cómo hacerlo en situaciones concretas. Los espacios de mentoring, coaching y aquellos en los que es posible compartir dudas son más efectivos que las capacitaciones teóricas individuales.
Compartir sus experiencias con compañeros de diferentes áreas o empresas puede ser muy útil; aprender de las dificultades y aciertos de otros refuerza el sentido de pertenencia y permite generar una red de apoyo.
El mando intermedio requiere de espacio para adquirir conocimientos pero, para que se reduzca la sensación de aislamiento y permita adaptarse a retos que cambian con el tiempo, lo más importante es que ese acompañamiento sea continuo.
¿Existen diferencias entre las empresas de A Coruña y otras zonas en la manera de desarrollar a sus líderes de proximidad?
Sí, sobre todo en términos de estructura y recursos disponibles. A Coruña cuenta en su mayoría con pequeñas y medianas empresas, lo que resulta en roles menos definidos y responsabilidades más dispersas.
En estos casos, el mando intermedio a menudo tiene que asumir múltiples funciones y lidiar con un entorno mucho más cambiante y dinámico. Esto presenta desafíos, pero también oportunidades: si se trabaja adecuadamente y la empresa sabe aprovecharlo, el desarrollo puede ser más cercano y personalizado que en grandes estructuras.
Sin embargo, la falta de recursos y de buenos programas de formación puede frenar el avance en comparación con empresas más grandes, que cuentan con los medios para ofrecer formación continua.
A pesar de esto, las empresas pequeñas tienen la ventaja de dar una experiencia más completa, enriquecedora y variada, siempre que sepan cómo llevar la estructura de sus líderes intermedios y darles el apoyo que necesitan.
¿Cómo ISPROX puede ayudar a las compañías a transformar esta “grieta” en una oportunidad de mejora organizativa?
Desde ISPROX nos centramos en ayudar a identificar no solamente el perfil adecuado, sino también en cómo encaja realmente en la compañía.
El primer paso es acompañar a las organizaciones para que definan mejor sus estructuras, expectativas y planes de desarrollo. Luego, damos apoyo a los profesionales a tomar decisiones con más seguridad, buscando que los mandos se conviertan en catalizadores de cambio y mejora dentro de la empresa.
La grieta existe, pero si se maneja adecuadamente puede transformarse en un motor de desarrollo, tanto para los empleados como para la empresa en general.
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