¿Cómo describirías el momento actual del mercado de búsqueda de alta dirección: más movimiento, más cautela, más exigencia por parte de las empresas?
Diría que vivimos un momento de exigencia máxima con movimiento moderado. Las empresas ya no buscan cubrir una vacante directiva, buscan reducir un riesgo, el coste de un fichaje fallido a ese nivel es demasiado alto en dinero, en tiempo y en credibilidad interna. Esto ha alargado los procesos de decisión, aunque no necesariamente los de búsqueda, porque los comités quieren más evidencia antes de comprometerse, referencias más profundas, entrevistas con varios stakeholders o pruebas de encaje cultural.
¿Qué está cambiando en el perfil directivo que buscan hoy las empresas frente a hace 5 años?
Hace cinco años se buscaba sobre todo un directivo capaz de ejecutar una estrategia ya definida. Hoy se busca alguien capaz de decidir con información incompleta y de rediseñar el rumbo mientras la empresa sigue operando, porque la incertidumbre —regulatoria, tecnológica, geopolítica— se ha vuelto la norma, no la excepción. La irrupción de la IA generativa es el ejemplo más claro: ya no basta con entender la tecnología, se pide que el directivo sepa cuestionar qué procesos deben rediseñarse por completo y cuáles no. Y la sostenibilidad ha pasado de ser un área aparte a ser un criterio que atraviesa decisiones de negocio, inversión y reputación.
¿Qué nuevos roles directivos están apareciendo que antes no existían?
Estamos viendo consolidarse roles como el Chief AI Officer o el Chief Data & Analytics Officer, encargados de traducir la tecnología en decisiones de negocio reales, no solo en pilotos. También gana peso el Chief Sustainability Officer con autoridad efectiva sobre negocio, no solo de reporting. Y en organizaciones más grandes empieza a aparecer una figura de Chief Risk & Resilience Officer, que combina ciberseguridad, continuidad de negocio y gestión de crisis bajo una misma dirección. Lo interesante es que muchas empresas todavía no tienen claro si estos roles deben ser independientes o integrarse en funciones ya existentes, y ahí es donde entra nuestro trabajo de asesoría, no solo de búsqueda.
¿Qué competencias que antes eran diferenciales hoy se dan por sentadas, y cuáles son las nuevas diferenciales en un directivo?
La visión estratégica y la capacidad de gestionar equipos grandes ya no diferencian, se dan por hecho a este nivel. Lo que hoy sí marca la diferencia es la capacidad de tomar decisiones rápidas con datos incompletos, la habilidad para comunicar el cambio de forma que el equipo lo siga sin perder confianza, y una curiosidad genuina por la tecnología que le permita hacer las preguntas correctas sin necesidad de ser un experto técnico. Y, cada vez más, la resiliencia personal, gestionar la presión sostenida sin que se note en las decisiones.
¿Qué buscan hoy los propios directivos de alto nivel al evaluar una oferta? ¿Ha cambiado su escala de prioridades en los últimos años?
El salario sigue siendo relevante, pero ha dejado de ser el factor decisivo por sí solo. Hoy los directivos evalúan mucho más el nivel real de autonomía y capacidad ejecutiva que tendrán, si la junta directiva está realmente alineada con la estrategia que se les pide ejecutar, y el momento del negocio: no es lo mismo liderar una transformación con respaldo real que entrar a gestionar una crisis sin recursos. También ha ganado peso la reputación de la empresa como empleadora a nivel directivo, algo que hace unos años apenas se cuestionaba.
Si tuvieras que apostar, ¿qué habilidad o tipo de perfil directivo será el más buscado dentro de 3-5 años?
Mi apuesta es clara, el directivo más buscado será el que sepa liderar equipos híbridos de personas y sistemas de IA, tomando decisiones con velocidad de máquina pero con criterio y responsabilidad humana. No será el más técnico, sino el que mejor sepa preguntar, priorizar y decidir cuándo confiar en el dato y cuándo no. En una frase, dentro de poco no se buscará al directivo que más sabe, sino al que mejor decide con lo que no sabe.
¿Cómo aporta tu enfoque en executive search algo distinto frente a un proceso de selección convencional?
En executive search no vendemos candidatos, vendemos certeza de decisión. Nuestro trabajo empieza antes de buscar, ayudamos a las empresas a definir con precisión qué necesita el negocio realmente, no solo qué dice el título del puesto. Después construimos un mapeo real del mercado, incluyendo perfiles que no están buscando activamente, y validamos encaje técnico, cultural y de motivaciones antes de presentar una sola opción. Eso reduce drásticamente el riesgo de una decisión equivocada a este nivel.
¿Qué consejo le darías a un directivo que quiere posicionarse para ser buscado, en lugar de tener que buscar activamente su próxima posición?
Que construya una reputación visible antes de necesitarla, los consejos y los headhunters recurrimos primero a quien ya conocemos por su criterio, no solo por su cargo. Eso significa tener una narrativa clara de los resultados que ha logrado y por qué, estar dispuesto a compartir su punto de vista públicamente, y mantener una red activa de relaciones de valor, no solo de contactos. La reputación directiva se construye en el día a día, no se activa cuando se necesita.
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